Het leven praat terug. Waar ik anders over ben gaan denken en voelen

Bij persoonlijk leiderschap gaat het primair om invloed uitoefenen op jezelf en je omgeving. Hierbij gaat het niet om een formele functie of positie met bijbehorende titel, maar de mate van impact. Er zijn mensen die geen formele machtspositie hebben in een organisatie en toch veel positieve invloed hebben. Het zijn mensen die soms weinig zeggen, maar als ze iets zeggen, heeft het meteen veel impact.

Ondanks dat er veel onderzoek gedaan wordt naar de impact van leiderschap is dit niet alleen te begrijpen in theorie en modellen. De impact van leiderschap kunnen we pas goed doorgronden op basis van een combinatie van feiten, analyses én concrete ervaringen (Mintzberg, 2019). Mintzberg en anderen experts pleiten steeds vaker voor een meervoudig theoretisch én ervaringsgericht perspectief. Op dit laatste perspectief zal ik hieronder nader ingaan.

Ooit kende ik een psychiater die opgroeide in een gezin met een depressieve moeder. Hij specialiseerde zich in depressiebehandeling. Hij was altijd rustig en bescheiden aanwezig in overleggen over kwaliteit of nieuwe behandelrichtlijnen. Maar als hij wat zei, dan was het bijna altijd raak. Hij stelde goede vragen, gaf een heldere analyse, hield een goed betoog en je ging dus makkelijk en soepel met zijn ideeën mee. Hij was eerlijk en betrouwbaar. Fred Kiel (2015) stelt op basis van onderzoek dat er een sterke relatie is tussen leiderschap en de mate van positieve invloed en het karakter van de persoon. Deze behandelaar was inderdaad prettig in de omgang, had altijd een soort rust over zich en was zowel een professionele autoriteit als een ervaringsdeskundige. Die combinatie van positieve karaktereigenschappen, zijn competenties en levenservaring, legden veel gewicht in de schaal.

De andere kant heb ik ook gezien. Persoonlijk leiderschap dat faalt, dat zaken niet voor elkaar krijgt, dat weerstand oproept en waar mensen vermoeid van raken. Leiderschap, je team ondersteunen om de volgende stap naar de toekomst te zetten, is onderdeel van veel managementfuncties. Ik zag leidinggevenden die veel overwerken, die sleuren, duwen en trekken aan het team in de richting waar de leidinggevende hen heen wilde hebben. Het team kwam nauwelijks in beweging en leek zelfs steeds een tegenbeweging te maken. De manager probeerde het team te overtuigen, probeerde resultaatafspraken te maken en organiseerde teamuitjes om de sfeer en samenwerking te verbeteren. Niets hielp, de weerstand bleef. Misschien was deze goedbedoelde manier van werken, het sleuren, duwen en trekken aan een team, ook wel het probleem. Sommige experts raden managers af sturing te geven aan teams van professionals. Ze raden managers aan om zich vooral te richten op de facilitering van die professionals (Weggeman, 2007).

Geregeld heb ik nagedacht over mijn eigen impact als bestuurder van organisaties. Dat waren vaak organisaties die in een diepe crisis verkeerden, zoals de Dr. S. van Mesdagkliniek (TBS), Jeugdhulp Friesland (Jeugdzorg) en Verslavingszorg Noord Nederland. Soms merkte ik dat met weinig inzet de impact positief en groot was. En soms leek het alsof er een glazen wand tussen mij een het managementteam zat. Dan was ik hard aan het werk, maar het team leek op de een of andere manier niet vooruit te branden. Uiteraard zijn hier talloze theorieën en praktijkverhalen over opgetekend. Er is en wordt stevig onderzoek in de praktijk naar dit fenomeen gedaan (Lewis, 2016; Have, 2010; Poel & Kessels, 2021). Ik volgde trainingen en las wetenschappelijke literatuur. Ik maakte zaken bespreekbaar, stelde me kwetsbaar op, investeerde in het contact en nam de tijd voor individuele gesprekken.

De titel van een van mijn boeken is ‘Het Leven Praat Terug’. Dat moest ik hierbij ook zelf ervaren. Het draaide niet om formeel leiderschap en het toepassen van ‘technieken’, maar om hoe ik persoonlijk met allerlei vraagstukken en gevoelens van onmacht om moest gaan. Leiders brengen de organisatie dan ook niet naar de toekomst, maar brengen de toekomst naar de organisatie toe. Hoe doe je dat? Door die toekomst je eerst eigen te maken en voor te leven. Mijn belangrijkste les hierin is dat ik vooral moest leren vertragen, luisteren en kijken met aandacht.

We bevragen het leven zoals het op ons toekomt en hebben vervolgens allerlei snelle antwoorden en oordelen klaarliggen. Vragen als ‘hoe zal ik dit even slim aanpakken’, ‘wat moet ik hiermee doen’, ‘aan wie kan ik dit delegeren of moet ik dat juist niet doen?’ ‘Zal ik nu of straks reageren, of moet ik op mijn handen gaan zitten?’ Dat zijn op zich prima vragen, maar er is meer. Dat leven bevraagt ons ook, doet een appel op ons om te luisteren, te kijken, na te denken en te voelen wat het ons te vertellen heeft. We willen vaak te snel en gaan vaak te snel aan dat waardevolle appel voorbij. Levinas heeft hier een deel van zijn filosofie op gebouwd, de filosofie van de ‘Ander’ (Levinas, 1990; 1991). De Ander tegenover ons die aanwezig en oneindig is en een appel op ons doet. Dan rest het ons om stil te worden, de Ander te ontmoeten van aangezicht tot aangezicht. Het leven dat naar ons toekomt, dat een appel op ons doet om die Ander recht in de ogen kijken. En in die ontmoeting worden we geraakt, niet alleen rationeel maar ook op hartsniveau, in onze gevoelswereld. Daar, op die plaats van de geraaktheid, ontstaan niet alleen rationele of analytische argumenten, maar ook het argument vanuit de geraaktheid, ook wel ‘het poëtische argument’ genoemd (Kessels, 2006). Nieuwe inzichten worden dáár, op die plaats van die ontmoeting, vanuit de geraaktheid geboren.

Mijn zoon (25) woont bij ons thuis. Overdag gaat hij naar een Zorgboerderij. Vanwege autisme en een verstandelijke beperking is de functie van ‘hulpboer’ zijn dagelijkse werk. Als geen ander weet hij dieren, die soms moeilijk zijn in de omgang, de goede kant op te krijgen. Hij heeft geen taalontwikkeling en doet dus alles met gebarentaal of aanrakingen en contact maken. Een bokkig, eigenwijs ezeltje wist hij binnen enkele dagen tam te krijgen en zonder enige krachtsinspanning uit de wei naar de schuur te bewegen. De boer moest hem vaak ‘vangen’ en naar de schuur sleuren. Hoe deed mijn zoon dat? Door allereerst de tijd te nemen, op zoek te gaan naar de contactpunten tussen hem en de ezel. Elkaar ontmoeten, zien, aanraken en aangeraakt worden. In dit geval bleek de schouder van het ezeltje, na enig tasten, de juiste plek. Met een hand op de schouder loopt hij nu stapje voor stapje aan het eind van de dag met het ezeltje naar de schuur voor onderdak.

Onlangs was ik erg druk in de ochtend. Ik had die dag een overvolle agenda, met veel managementwerk, en stond thuis ook ‘aan’. Ik gaf opdrachten, praatte druk en nam het werk dat te lang duurde, het schillen van een appel, uit handen van mijn zoon. Hij stond op en ging voor me staan, legde zijn handen op mijn schouders en zette me letterlijk stil. Zijn bruine, vragende ogen deden de rest. Geen gebaren of vragen, alleen stilstaan en van aangezicht tot aangezicht naar elkaar kijken. Ik voelde dat hij deze woorden zei: ”Lieve papa, zou je bij me willen zijn, in het hier en nu. Jij bent de hele tijd dáár, maar ik ben hier. Lieve papa, zou je bij me willen zijn, dan maken we samen het verschil!”

Deze les kwam zachtjes en tegelijk heel krachtig binnen. In die rust, dat stilstaan, werd ik diep geraakt. Ik zag en voelde dat zich hier ook een essentiële levensles ontvouwde. De kracht van het hier en nu en liefdevolle aandacht geven aan elkaar is de meest krachtige interventie die een leider kan doen. Als je het goed hebt ‘hier’, kom je veel makkelijker ‘daar’. Als je in het ‘daar’ leeft en werkt, kunnen anderen je niet goed volgen. Ze hebben dan door alle drukte en stress die je uitstraalt geen zicht op waar ‘daar’ is en waar je naar toe wilt.

De kwaliteit van het contact is de basis om zelf en samen meer te bereiken met minder moeite. Mensen die in staat zijn om er ‘te zijn’, in het hier en nu, en daar het beste van zichzelf aan de ander met aandacht kunnen geven, hebben enorm veel impact. Geregeld voel ik tijdens mijn werk, vooral als ik weer in de drukke managementmodus schiet, twee handen op mijn schouder. ‘In het hier en nu zijn’, ‘liefdevolle aandacht geven’… Alles gaat dan veel soepeler, met meer voldoening en impact. Ja, het leven praat geregeld terug. Ik ben en blijf een leerling van dat leven dat telkens weer een appel op mij en mijn persoonlijke leiderschap doet. In die wisselwerking, tussen het leven bevragen en het leven dat mij bevraagt, ontstaan nieuwe inzichten, een andere manier van de denken én voelen over een vraagstuk.

Literatuur

Anthonio, G.G. (2019) Het Leven Praat Terug, Wat ik leerde van mijn bijzondere zoon, Amsterdam: Boom.

Have, ten S., Have ten W., & Janssen, B. (2010). Het Veranderboek, 70 vragen van managers over organisatieverandering. Amsterdam: Vrije Universiteit van Amsterdam / Mediawerf.

Kiel, F. (2015). Return On Character, The Real Reason Leaders and Their Companies Win, Boston: Harvard Business Review Press.

Kessels, J. (2006). Het Poëtisch Argument, Socratische Gesprekken Over het Goede Leven, Amsterdam Boom.

Levinas, E. (1990). Humanisme van de Andere mens, vert. Peperzak, Th. Kampen: Kok Agora.

Levinas, E. (1991). Tussen ons, Essays over het denken-aan-de-ander. vert. Kalshoven, A. Baarn: Amboo.

Lewis, S (2016). Positive Psychology and Change: ‘ De-Motivated’, How Leadership Collaboration, and Appreciative Inquiry Create Transformal Results, West Sussex UK: Wiley Blackwell.

Mintzberg, H (2019). Mintzberg in Essentie, 42 korte verhalen voor Managers, vert. Roozenboom, T. Deventer: Management Impact.

Poell, R & Kessels, J. (red.) (2021). Handboek Human resource Development, Organiseren van het Leren. Tielt:Lanno Campus.

Weggeman (2007). Leiding geven aan professionals, Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum.